痰结核菌阳性的肺结核病人，考核疗效的最主要指标是（）_呼吸内科练习题_全学科试题题库

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痰结核菌阳性的肺结核病人，考核疗效的最主要指标是（）
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企业背景 1)阿迪达斯(Adidas) Adidas的创始人阿道夫·达斯勒本人不但是一位技术高超的制鞋家，同时也是一位喜好运动的业余田径运动员，他的梦想就是“为每位运动员提供最好的鞋”。在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，阿道夫·达斯勒于1920年设计出第一双运动鞋，由于不断的研发，使他所设计的运动鞋获得许多顶尖选手的喜爱，不仅在奥林匹克运动会中大放异彩，并从此在运动场上立下金牌口碑。第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。创业者是阿道夫(家里人称之为阿迪)，而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平，但因1936年杰西·欧文斯在奥运会上穿着这种鞋赢得金牌而得到了重大进展。 1949年，由于家庭纠纷，达斯勒公司一分为二。鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马(Puma)制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯(Adidas)公司(阿迪达斯源于他的爱称及其姓氏中的前3个字母)。阿迪达斯的发展过程贯穿着产品设计与功能的研发，为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。阿道夫在制鞋方面不断创新，他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。他还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8%，这使公司的声誉大振，销售额上升到10亿美元。在1972年之前，阿迪达斯和彪马公司占据了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的先锋。它不仅生产各类体育活动用鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志。 2)耐克(Nike) 耐克的创始人菲尔·耐特与其教练比尔·鲍曼于1964年创建了蓝丝带运动用品公司，本意是从日本向美国进口价格低廉的虎牌(Onizuka)运动鞋。 1972年，耐特和鲍曼终于自己发明了一种鞋，并开始在韩国生产自己的产品，把品牌名称定为耐克，这是根据希腊胜利之神的名字而取的，还设计了一种意为“嗖的一声”的独特标记(当时的设计费是35美金)，在每件耐克公司制品上都有这种醒目、独特的标记。1972年，在俄勒冈州尤金市的奥运会预选赛期间，耐克鞋在比赛中首次亮相。被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。 1975年一个星期天的早晨，鲍曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，用它制成一种新型鞋底，在这种华夫饼干式的鞋底上装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。这种看上去很简单的产品改进，成为耐特和鲍曼事业的起点。然而，推动耐克在美国市场上跨入最前列的市场营销策略主要还不是创新，而是仿制。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿制，结果仿制者战胜了发明者。鲍曼发明的华夫饼干式新型鞋底大受运动员的欢迎。随着市场行情的好转，这种鞋在1976年的销售额达1400万美元，而1975年仅为830万美元，1972年为200万美元。 20世纪70年代，耐克的销售量以年递增2～3倍的速度增长，从1976年的1400万美元到1978年的7100万美元，到1980年时达到2.7亿美元，1983年时超过9亿美元。1979年，耐克占美国跑鞋销售量接近一半，一年后它超过了长期主导美国运动鞋市场的阿迪达斯。在耐克销量飞跃的背后是人们对兴起于70年代，席卷整个美国乃至整个世界的跑步健身运动的狂热。耐克借助这股浪潮，找准了自己的位置。菲尔·耐特，这位前田径选手和跑步的热衷者敏锐地看到了人们日益增长的参与体育运动的兴趣和需求。现在，总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司已经成为全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象：服装、鞋类、运动器材等。2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。 2．案例内容 “为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·达斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。 80年代，阿迪达斯重要的欧洲市场遭到了耐克的猛烈进攻，其发展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪达斯发生的革命性突破使它又重新振作起来。而耐克独具特色的成功史主要是在美国上演，它开始于70年代，成长于80年代，90年代耐克在锐步的打击下重新振作，飞速发展。在运动鞋业这个高度竞争的市场上，阿迪达斯与耐克上演着领导者与挑战者的较量。 1)阿迪达斯：领导者的营销策略在20世纪80年代以前，作为运动鞋市场的领导者，阿迪达斯不仅在其产品的设计与制作方面处在行业的顶端，其营销策略更是与众不同，优秀的品牌营销，使阿迪达斯具备了很强的市场优势。阿迪达斯率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来，作为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签订长期提供球鞋、球袜合同的公司，阿迪达斯使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯的产品。然而其中最重要的营销活动莫过于积极赞助全球性的体育盛会，如奥林匹克运动会。阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久。在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋，1932年第一次有穿阿迪达斯鞋的运动员获得了奥运会金牌。1936年在德国举行的奥运会上，杰西·欧文斯破纪录地一人获得4枚金牌，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。从那时起，奥运会成为阿迪达斯最理想的赞助对象，它在人们心中的崇高地位，它为最优秀的运动员提供了大舞台，也为各种项目所使用的运动鞋展现不同功能创造了最好的机会。与可口可乐、Visa卡等其他赞助商不同，阿迪达斯运动鞋为竞赛锦上添花。阿迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作使阿迪达斯得以与奥林匹克运动建立了坚实的联系。阿迪达斯的另一个创意是在特殊体育盛会召开之际推出新产品。这个传统始于1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋——没有比这个更好的方法来引进一个新的附属品牌了。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。阿迪达斯采取金字塔形的品牌营销模式，在三个层面上树立品牌形象。第一，吸引众多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平带来了技术支持。第二，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员们——的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键的作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中。阿迪达斯在20世纪60年代和70年代可谓一枝独秀，这套金字塔形模式也因此特别奏效。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更能有效地、充满进攻性地实施这套战略。阿迪达斯的市场营销战略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地。多年来，运动员的反馈信息对改进鞋的设计有着重要的指导作用。公司与专业运动员签订了合同，请他们使用本公司的产品。阿迪达斯公司把目标市场转向国际体育比赛和奥运会的参赛者。由于这些参赛者都是业余运动员，所以保证合同常常是与国家体育协会签订，而不是与个人签订。在阿迪达斯和彪马公司的带动下，与运动员签订保证合同的情形得到普遍运用。例如，国家篮球协会的运动员每年至少与一家制鞋商签订合同，运动员在各种公开场合必须使用公司的某一种产品。公司为保证合同耗费的广告费约占全部广告费预算的80%，其他20%的花费用于媒体广告上。各制造商发明的独特标记是这些保证合同发生效力的关键。这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可能被体育爱好者和消费者认可。此外，这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化起来。阿迪达斯还是第一家发起生产外包的鞋类公司，为了尽快提高产量，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平。到1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元，主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂日产量达到20万双。阿迪达斯的产品(包括服装、运动器材和装置)在150个国家销售。从各种竞赛用鞋到训练用鞋，阿迪达斯公司拥有100多种不同风格和型号的运动鞋，这种独占鳌头的局面，一直持续到后起之秀耐克公司脱颖而出、占领美国市场之后才有所改变。 2)阿迪达斯：从领导者到挑战者 20世纪60年代末和70年代初，运动鞋业呈现出一派繁荣的景象。美国人对自己的健康状况越来越关心。数百万不曾参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼方法。1972年，慕尼黑举行的奥运会也许正是这种锻炼热的起点。数百万电视观众观看了D.沃特尔在 800米赛跑中战胜了苏联运动员巳阿加诺夫和福兰克·肖特，夺得令人肃然起敬的桂冠的实况。但跑步热的基础工作早已做好了。也许是肯尼恩·库珀博士的启蒙著作《保健学》最先引起了公众对健康的注意。该书科学地论证了坚持跑步(或散步)对身体的好处，销量达几百万册。八九年后，詹姆斯·菲克斯写的一本具有重大影响的著作《跑步全书》也售出了几百万册，几个月内，该书一直处于最畅销书之列。在整个70年代，坚持散步的人与日俱增。70年代末，大约有2 500万～5000万的美国人坚持散步，还有1000万人在家或上街都穿运动鞋。同时，制造商的数量也随之增加了。原先只有阿迪达斯、彪马、虎牌3家公司，现在新加入制鞋行业的有耐克、布鲁克斯、纽巴伦、伊顿尼克、J.G.彭尼、西尔斯和匡威等公司。为推销这些制造商制作的鞋，运动员鞋店、雅典运动员鞋店和金尼鞋店这类专门鞋店雨后春笋般地遍布全国。与这类市场相关的各种新杂志也相继问世，发行量不断上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等杂志，专为跑步者提供有关这方面的信息。尽管阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。这是成功者常见的想法在作祟：为什么要在陌生的领域投资呢?慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样。慢跑者也不在阿迪达斯金字塔型模式的3个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织(也没有国家或全球联盟)建立联系。阿迪达斯与耐克在跑步热潮中此消彼长。这时。耐克开始成为行业主导者，市场占有率为33%，两年后达到50%。与耐克相反，阿迪达斯的市场占有率却持续下降，开始丧失其市场优势地位。毫无疑问，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足。而且，对市场机会判断失误也并非阿迪达斯一家。几家历来擅长经营低价运动鞋的公司(如著名的匡威公司和尤尼罗亚尔·凯兹公司等)在向市场推出新式运动鞋和制鞋技术创新的竞争中，也不知不觉地被抛在后面。那些主要的网球鞋和旅游鞋制造商(如占全美篮球鞋生产2/3的匡威公司)对市场潜量的估计也有严重的失误，直到它们被耐克及其他美国制造商远远地甩在后面时，才如梦初醒。阿迪达斯不仅低估了市场，而且也低估了耐克及其他美国制造商的攻势。也许这正是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的重要原因。然而，许多外国产品毕竟会给人带来一种本国产品不可比拟的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美国制造商怎么竟然能对具有40年历史、经验丰富的阿迪达斯公司构成严重威胁呢? 当然，美国制造商也不是只追逐眼前利益的虚弱的机会主义者。耐克之所以比其他公司略胜一筹，在于它善于发现机会，抓住不放，发起攻势。耐克的成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是因为它的骄傲。阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性。诚然，它无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，都不足以阻止其他公司进入这个领域。然而，这位领先者却未能对这种产品的大量介入(尤其在市场需求量以几何级数增长的情况下)采取有效的对策。加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所有这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，从而给公司带来生机。 3)耐克：从挑战者到领导者 20世纪70年代初，阿迪达斯在运动鞋制造业中还占据着支配地位。此时，正值运动鞋需求量开始大幅度的增加，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。阿迪达斯低估了美国市场的需求，没有充分利用运动鞋销售的最佳时机。耐克则抓住这个机会，迅速在美国运动鞋市场上崛起，几年时间，便将阿迪达斯甩在了后面。耐克从挑战者到领导者的历程，一方面得益于其对新产品研发的关注，另一方面则依赖其高效的营销战略。耐克公司由于精心研究与开发新式样鞋而在制鞋业中居于领先地位。到70年代末。耐克公司的研究与开发部门雇用研究人员近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，有些产品是市场上款式最新颖、工艺最先进的，并根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计。 85%的耐克鞋在海外20个不同国家和地区生产，另有15%在新罕布什尔州及缅因州的耐克鞋厂生产。到70年代末和80年代初，耐克鞋的需求量剧增，在8000多家百货商店、运动商品店、运动鞋店中，60%有耐克鞋的大量订货。耐克鞋常常要等到6个月后才见发货。出现了供不应求的局面。耐克迅速增长，其销售额由1976年的1400万美元增加到6年后的6.94亿美元。此时，耐克已成为行业的领导者，其市场占有率达33%，两年后，又提高到50%。1981年，《福布斯》杂志的记者访问达拉斯的一家社区中学，在向150名中学生询问最喜欢的运动鞋是什么牌子时，他们都异口同声地说，耐克是他们最喜欢的牌子。耐克一直走在技术开发的最前列。1979年初，公司又推出了具有革命意义的顺风牌运动鞋，并称之为运动鞋的新一代。顺风牌是洛克威尔国际公司的一位前宇航工程师开发的鞋底垫上了聚氨酯包胶的气室，用于增强弹性。公司还以空气旅行为主题大做广告。在长达3年的研究与开发活动中，公司动员了众多的人试用新产品，从警察到医生无所不包。这种运动鞋的最高售价达50美元，成为该行业的最高价。尽管如此，产品仍然供不应求，以致耐克公司不得不向各经销商定额分配。耐克的早期营销模式沿袭了阿迪达斯的模式，主要是增强运动员们对产品的偏好。刚开始的几年耐克由于资金不足，无法吸引一流选手，所以大多关注运动场上的新星和奥运会的小项目。随着销量的增长，吸引的选手也在增多。当时的做法是让耐克的商标标识出现在获胜者的圈子里和电视屏幕上，不但提高运动鞋的声望，还创造情感性和自我表达型利益。深入挖掘体育运动所蕴涵的情感从一开始就是耐克奇迹的秘诀之一。耐克寻找的运动员的类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、脾气暴躁、富于进攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹(Steve Prefontaine)是一位非常有实力的长跑明星，他集中体现了耐克明星的特征。1975年他在一次车祸中不幸遇难，他的塑像矗立在耐克总部，供后人缅怀。网球明星伊里尔·纳斯泰斯(1lie Nastase)也是这类典型，他因此被人们叫做“Nasty"(名字的谐音，意为“放荡”)。耐克1972年从阿迪达斯手中转签了纳斯泰斯，但这段合作并未维持太久。约翰·麦肯罗是另一位出色的网球手，在赛场上以脾气火暴闻名，他与耐克于1978年签约。耐克的麦肯罗广告画面是一双鞋，广告上写着：“NI- KE，麦肯罗最喜欢的四字单词”。这个双关语巧妙地表现了耐克的品牌实质。耐克早期的广告也成功地传达了它的品牌个性。1977年耐克在《跑步者世界》等杂志上发布了第一批杂志广告，照片上的妇女越过一座交通堵塞的桥，标题是“人与机器的对抗”。另一幅照片上一位孤独的长跑者在浓荫的道路上前进，标题是“前方没有终点”。画面把读者从喧闹的都市带到空气清新的郊外和运动员正在经历的意志考验。画面表现的故事让那些忠实的跑步者感到振奋。它唤起了人们的共鸣，很快成为张贴在宿舍、卧室里的热门海报。这些广告和海报令人感到耐克的“酷”，与高高在上的阿迪达斯形成鲜明的对比。在20世纪70年代中期，耐克规模尚小。由于请一流选手当代言人的费用十分昂贵，耐克的广告攻势还显得比较温和。为了让小额预算能财尽其用，耐克建立了自己的顾问班底。耐克向顾问团里的大学教练所率领的队伍免费赠送运动鞋，为他们组织的夏令营提供赞助，给他们一些酬劳和安排每年一次到耐克总部所在地旅行。这些教练简直不敢相信他们免费得到运动鞋后还有报酬!在活动的第一年有10名教练加入，后来人数增加到50名，而耐克的商标也因此得以出现在黄金时间播映的美国大学男子篮球联赛的半决赛和决赛场上。另一个高回报的项目是“西部运动员之家”，这是设在俄勒冈州犹他市的训练中心，专供那些没有训练场所和设施的奥运选手在比赛淡季使用。当时这里收留了许多东欧运动员，这些人对耐克的资助十分感激。1977年开设的“西部运动员之家”起到了显著的宣传效果，也向一流选手们表明：耐克是站在他们一边的。爱钦斯(Ekins，从耐克的英文单词倒拼而来)是耐克又一次重要的活动，它凝聚了耐克的技术声望和促销人员的心血，在基层消费者中建立起品牌的声望。耐克雇用参加爱钦斯项目的人，接受过有关生产运动鞋的技术培训，熟谙耐克的经营哲学。爱钦斯小组成员随即被派往各个市场，充当运动品商店的销售顾问，从复杂的技术角度向骨科医生说明耐克运动鞋是如何能够防止受伤，组织促销门诊和街头咨询，在周末竞赛会上与运动员交流(公路赛跑、田径比赛等)。他们得到的信息都及时反馈到耐克总部，指导下一阶段的研究。爱钦斯项目在当时非常独特，甚至是革命性的。其他运动鞋公司都没有这些具有竞争性的高技术，也没有熟悉和热爱体育运动的专家充当营销顾问。这种面对面的品牌创建活动对建立耐克和顾客的关系产生了重要的影响。这些活动可以追溯到耐克创业的早期，当时它的经理们就经常在田径场边逗留，与运动员打成一片。 4) 耐克：备受挑战的领导者运动鞋行业于1983年达到销售高峰，总销售量达1900万双，比1977年的900万双有了大幅度的增长。1984年，销售量仅增加2%，而到下一年则出现了销售滞缓。随着运动鞋需求的下降，耐克在1983年陷入了危机，库存品大量积压，销售和利润下降，重要人物离职，耐特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路。1984会计年度，公司收入下降了29%，为4070万美元，这是10年来的首次大幅度下降。1984年，耐克公司的股票价格不足上年的一半，各投资者把以往对这颗新星的关注很快地转移到其他地方了。 1985会计年度，情况更加恶化，公司纯收入下降到1030万美元。个中原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业，却受制于没有精良的设计和高级的设备。品牌开始模糊起来，出现了不明智的延伸，如妇女休闲服饰。为了进入欧洲市场，公司消耗了重要的管理和财政资源。新的生产机器并没有生产出竞争中的赢家。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备地遭到锐步的阻击。锐步1982年的年销售量是3500万美元，1985年激增到3亿美元，它的绝招是产品迎合了当时的妇女尤其是美国妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。锐步发明了舒适柔软的皮质、颜色亮丽时髦的运动鞋，一下子吸引了许多时尚人士、特别是妇女。女演员西比尔·谢波德穿着橘红色锐步鞋配上晚礼服参加了艾美奖的颁奖礼，为锐步发布了一次时尚宣言。锐步成功地抓住运动鞋业的空隙，有力地打击了耐克和阿迪达斯。菲尔·耐特重新接管了公司，开始重新定义耐克的营销策略：选择少数非常有影响力的运动员作为代言人，将品牌推到公众面前；全国性的广告攻势；发展“耐克城”连锁店。耐克第一次直接面向消费者的广告活动是在1984年的洛杉矶奥运会上，当时花费了 2000万美元。也就在那一年，耐克在美国的销量减少了12%，利润下降了30%。1985年到 1987年，耐克的处境越发艰难，它在美国生产的份额从27.2%下降到16%，而锐步则从零增长到32%以上。走投无路的耐克开始大量增加广告投入，年广告额从1989年的4500万美元上升到1992年的1.5亿美元。 1984年，耐克与迈克尔·乔丹签订了一份为期5年的合同，给乔丹的条件还包括赠予耐克的股票，以及前所未有的礼遇：在耐克运动鞋上使用乔丹的名字。乔丹的总价值合计高达每年100万美元。这个价目是阿迪达斯或匡威开出的价钱的5倍。这两家企业都认为乔丹不过又是个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。在许多人看来，乔丹是有史以来最出色的篮球运动员。他是凭借自己高超的球技，并非完全靠个头和体力控制赛场，而征服了世界。他以出众的速度和惊人的弹跳在空中完成了一个个精彩的动作，观众被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心目中的英雄。此外，乔丹还是一位朴实敬业、不断进取的人，他平易近人的个性赢得了更多的尊重。总之，乔丹是位非常难得的影响力超过国界和体育项目的运动员。耐克处心积虑地把乔丹的魅力化为企业经营活动的物质基础，乔丹的素质和才能说明耐克的努力没有白费。乔丹对耐克的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，他的分量超过任何耐克理想中的标志。耐克借助乔丹创造了新品牌“飞腾乔丹”(AirJordon)，生产五颜六色的篮球鞋和配套的服装，在第一年销售量就高达1亿美元。乔丹第一次穿上这种运动鞋就遭到了NBA官员的禁止，他们认为这违反了联盟的着装条例。耐克敏锐地感到这是一次进行公共关系活动的大好时机，于是发起一场广告声援，宣称“飞腾乔丹”被禁是由于它“革命性的设计”。结果耐克和“飞腾乔丹”登上了无数报刊的封面头条，NBA遭到围攻。这件事最后以有利于耐克的结局告终。 “飞腾乔丹”不但增加了乔丹的魅力，也为耐克公司创造了展示其新技术的途径。1974年耐克就掌握了在鞋底里加上一个气囊这项技术?接着又开发出“可视”型气垫鞋(Visible Air，在鞋底边有个能看到里面的小窗口)和“强力气垫”(Air Max)系列。乔丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美国刚刚开始盛行的篮球运动上大做文章。几乎一夜之间。耐克也成了高档篮球鞋的主导产品。耐克在1988年发动的“Just do it”广告更是家喻户晓，它被广告时代杂志评为20世纪最佳广告的第四位。第一个“Just do it”广告的主人公是坐在轮椅上的田径运动员克莱格·布朗修，广告口号是出现在黑色背景下的反白字。广告语没有念出声，但它却唤起了一代人的共鸣。正如耐克的广告导演斯科特·贝德伯里所说的：“我们不能把它挂在笔头，它已经远远超过了一条广告口号。它是一种思想，一种心态。”它让人想起一个过于肥胖的人推迟了他的减肥计划。忙碌的职员们被其他事情打乱了健身活动以及所有梦想参加体育活动却被种种事务打断的人。这仿佛是耐克在敦促人们去锻炼身体，马上去行动，去实现梦想。 1992年，耐克在芝加哥城的北密歇根街区开设了第一家“耐克城”商店。这是耐克营销策略中创建品牌的独特方式。这家零售店销售空间有3层楼，将近7万平方英尺，18个独立的销售场展示所有的耐克产品。更重要的是，通过表现耐克品牌的活力、“Just do it”的哲学和直截了当的态度，商店传达了耐克的核心精神。空气里弥漫着MTV风格的音乐，大屏幕上重放着许多经典比赛，店里悬挂着迈克尔·乔丹在空中飞跃的巨幅海报，还有一个乔丹专柜。商店的建筑风格、布局、摆设、工作人员和整个氛围都在叙说着耐克自己的故事。 1996年，耐克城商店超过艺术馆，成为芝加哥最热门的旅游点，年客流量超过100万人，销售额2500万美元。芝加哥耐克城开张6年之内，包括在纽约的更多的耐克城出现了。这些商店给消费者带来的是不受任何竞争者和零售商限制的无拘无束的“耐克体验”，耐克城商店在耐克的营销战略中发挥了关键的核心作用。当耐克在美国运动鞋市场上挣扎的同时，开始关注国外市场，尤其是欧洲市场。1981年起耐克开始在欧洲设店，在与阿迪达斯竞争的驱动下，商店发展得很快。耐克在欧洲的成功帮助缓解了在国内的竞争压力。1984年，尽管耐克在美国的销量下降超过了10%，销售总额却上升了。经过3年最困难的时期后，耐克的销量开始增长。1986年，耐克终于成为10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的销售和利润增长。1990年，销售额上升到22亿美元，1994年为38亿，1998年达到96亿。 5)阿迪达斯：干劲十足的挑战者 1988年到1992年间，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，同期耐克的销售额从12亿猛增到34亿美元。70年代末阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3%。1991年到1992年间，在德国，阿迪达斯最重要的欧洲市场，市场份额从40%降到34%，而耐克从14%增加到18%。同时，耐克在欧洲的销量上升了38%，阿迪达斯则下降了差不多20%，公司损失1亿美元。 1993年春天，阿迪达斯被卖给了一家投资公司，由罗伯特·路易斯—特雷福斯领导，路易斯—特雷福斯到公司担任首席执行官之前，阿迪达斯已经雇用了曾在耐克任职的罗伯·斯特拉瑟和富有经验的创意天才——彼得·摩尔。这个新的管理阵容为阿迪达斯的复苏带来了信心。阿迪达斯开始制定新的发展方向，压缩膨胀的产品线，并谨慎地开始了战略措施的实施。这些措施是推出一个新的附属品牌、新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助活动、计划以及品牌普及活动。首先，阿迪达斯推出了代表品牌精华的附属品牌——Equipment，阿迪达斯和其他运动服饰公司都会遇上典型的品牌垂直延伸的问题。它必须广泛吸引顾客，从专业选手、一流运动员到一般的爱好者，然而除了专业运动员外，更多的顾客并不需要性能卓越的产品。因此间迪达斯和耐克、锐步一样，在大多数的产品类别里，产品的样式和价格是相当宽泛、灵活的。问题是阿迪达斯品牌已经冠在很多并非最好的产品上，所以品牌给人的感觉不是最出色的，消费者对最上层的产品失去了信心和好感。这个问题直接影响到晶牌能否支持如此宽泛的产品线。为了解决这个矛盾，阿迪达斯在1990年为公司第一流的运动服饰导入一个新附属品牌。这个名叫Equipment的附属品牌用来代表最好的阿迪达斯产品，无论它是篮球鞋、足球鞋还是保温外套。传播活动的焦点也集中在Equipment产品上。它们体现着振奋人心的消息，代表了以技术为保障的卓越表现——这正是阿迪达斯的品牌精华。其次，阿迪达斯又开始力推另一个代表传统的附属品牌——原创，在体育运动史上，阿迪达斯的运动鞋在许多值得纪念的场合被穿过，如何在产品中体现这些传统呢?这个问题最终导致另一条产品线的投产和新的附属品牌“原创”的诞生。“原创”的概念来源于阿迪达斯光荣的过去和悠久的运动鞋生产历史，目的是从中汲取精粹，重新设计和推广，以图重现辉煌。“原创”取得了成功，今天它的运动鞋销量已经占到阿迪达斯的15%。更重要的是，每双“原创”运动鞋的销售都增强了人们对阿迪达斯这个历史悠久的制鞋企业的好感。与此同时，阿迪达斯开展了以媒体广告、赞助活动和群众体育活动为主的宣传活动。第一，阿迪达斯将其广告开支增加一倍，与耐克取得广告—销售比例的平衡，把广告业务交给一家广告代理商来整合所有的广告活动，通过一系列精彩的媒体广告，重新塑造了阿迪达斯的品牌形象。第二，进一步开展其赞助活动，阿迪达斯将其与最激动人心的体育盛会联系起来，同时还赞助世界各地的国家队和地区队，包括德国、西班牙和法国足球队，拜仁慕尼黑队、AC米兰队和皇家马德里足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。第三，阿迪达斯使其独创的街头挑战赛逐渐成为阿迪达斯的品牌庆典，为消费者塑造了一个很有感染力的使用公司产品的情境，5年间，超过50万人参加了阿迪达斯的街头挑战赛。在柏林的德国总决赛吸引了3200名选手和4万名观众。30多个国家和地区的代表队参加在米兰举办的世界总决赛，最远的来自巴西和中国台湾。通过这一系列的挑战赛，阿迪达斯战略性地让人们感受到阿迪达斯的品牌精神、外观标识和阿迪达斯的特色。通过媒体广告、附属品牌的赞助活动和对群众体育竞赛的冠名赞助等几种方式多管齐下，阿迪达斯终于打了个漂亮的翻身战。销售额从1992年的17亿上升到1998年创纪录的 48亿美元。在1993年最后一个亏损年度后，利润平稳上升，到1998年达到4.25亿美元。阿迪达斯营销策略的成功在两个国家体现得尤为明显。一个是它在当地处于领先地位的德国市场，另一个是美国，在那里比起耐克它还是个小对手。阿迪达斯90年代初在德国的生产份额曾减少了30%多，到1998年运动服饰的市场占有率提高到38%以上，重新排在第一位。在美国的市场份额也从低于3%增加了4倍，达到1998年的12%以上。

由于光伏发电是在白天发电，与（）的最大电力需求有很好的相关性，因此光伏发电技术有广阔的应用前景。